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Le consultant en génération de la demande : un nouveau paradigme

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Stimulé par l’essor du développement des ventes basé sur les comptes, le rôle du représentant du développement des ventes (DDC) évolue rapidement, passant du rôle de simple assistant de planification des réunions à un nouveau rôle : celui d’un conseiller de confiance et d’un membre d’une équipe de compte commune. La notion de nouveau paradigme de développement des ventes et l’évolution du rôle du DDS vers le consultant en génération de la demande n’est pas un habile re-branding du titre de DDS. Il est important de juxtaposer la différence entre un consultant en génération de la demande et un représentant du développement des ventes. En disséquant les deux paradigmes, la différence, ainsi que la raison de l’essor de ce nouveau paradigme, devrait être apparente.
 

Sous l’ancien paradigme du représentant du développement des ventes

 

Il existe une délimitation claire des rôles : les RDS ont la propriété de la création du pipeline. Les chargés de clientèle (EC) sont propriétaires du processus de clôture. Les AE remettent aux SDR une liste de comptes nommés, en indiquant au SDR d' »aller me chercher des réunions dans ces comptes ». Dans un DTS solide, la relation avec les AE se caractérise par le fait de « s’entendre » et de « bien travailler ensemble ». L’excellence se mesure par le nombre de rendez-vous fixés avec des contacts dans des comptes cibles.

 

Sous le nouveau paradigme du consultant en génération de demande

 

Les SDR et les AE travaillent ensemble en tant que membres d’une équipe de compte commune. L’équipe de compte, collectivement, crée et conduit une stratégie de pénétration de compte conjointe pour les comptes cibles. Les RDS servent d’experts en la matière sur la génération à la demande, en consultant l’équipe de compte plus large pour à la fois conduire et favoriser la génération de pipeline pour les membres de l’équipe de compte. Les SDR équipent leurs AE d’un point de vue bien documenté, décrivant comment leur entreprise est capable d’avoir un impact tangible sur les résultats commerciaux critiques au sein d’un compte cible. Dans les conversations avec les prospects et les clients, les SDR et les AE jouent le rôle de conseillers de confiance, chargés de découvrir, puis de concrétiser, les résultats commerciaux essentiels que les entreprises cherchent à obtenir au sein de leur activité. Le succès est fonction de la qualité des opportunités, de la vitesse des ventes et, surtout, de l’assurance que l’équipe de compte dépasse les attentes des prospects et des clients dans chaque interaction.

 

Défis du nouveau paradigme

 

Pour que l’équipe SDR d’une entreprise parvienne à adopter le nouveau paradigme du consultant en génération de demande, il est d’abord nécessaire qu’un changement d’état d’esprit s’opère, à la fois parmi les membres de l’équipe de gestion SDR et les membres de l’équipe terrain au sens large. Je prédis qu’au fur et à mesure que les RDS s’engagent dans un rôle plus impliqué dans l’équipe de compte, il y aura des réactions de repli avec des échos de : « Je n’ai pas besoin que mon DDS vienne équipé d’un point de vue sur le compte. J’ai juste besoin qu’ils m’organisent des réunions, et qu’ils me donnent l’opportunité de vendre ! ». En effet, beaucoup de ces AE ont grandi en tant que SDR eux-mêmes, produits d’une époque révolue où les représentants étaient rémunérés pour le total des cadrans, une époque où des équipes entières de développement des ventes se renouvelaient tous les six mois. Mais ce ne sont pas seulement les AE d’une époque révolue qui feront probablement obstacle à l’adoption du nouveau paradigme. En effet, le plus grand obstacle pour tenter de mettre sur pied une équipe de consultants en génération de la demande est le calibre des talents qu’une entreprise intègre.

 

Adopter le nouveau paradigme pour favoriser le succès

 

Nous avons fièrement défendu le nouveau paradigme du consultant en génération de demande au sein de notre équipe de développement de comptes, nous n’embarquons que les meilleurs et les plus brillants. Notre rôle de développement des comptes a un taux de passage des candidats infinitésimal, trois pour cent. En fixant la barre d’embauche à des représentants qui relèveront la barre, on a pu constituer une équipe non seulement de gagnants, mais aussi de gagnants qui s’inspirent réellement les uns des autres pour gagner.

  • ils livrent de manière crédible une hypothèse hyper-informée sur les raisons pour lesquelles les prospects ou les clients d’un compte cible devraient s’engager avec nous ;
  • ils relient les points dans leurs conversations et façonnent une vision de la manière dont notre plateforme, notre IP et notre équipe sont uniquement capables de mener à bien les initiatives transformatrices que les entreprises modernes doivent accomplir pour rester compétitives.

Le succès dans le paradigme du consultant en développement des ventes dépend de la capacité à créer une vision, et pas seulement à gérer un processus de prospection. Les consultants en développement des ventes sont les premiers évangélistes au sein de leurs entreprises respectives. Ils donnent le ton de l’engagement lors des conversations initiales, permettent à l’équipe de générer des opportunités de haute qualité et de haute vélocité, et surtout, dépasser les attentes des prospects et des clients à chaque interaction. La réussite dépend de la capacité à créer une vision, pas seulement à gérer un processus de prospection. Alors que les équipes de développement des ventes de premier plan introduisent de plus en plus la prospection basée sur les comptes pour suivre l’évolution vers des engagements stratégiques de plus en plus complexes, attendez-vous à ce que l’ancien paradigme du représentant du développement des ventes se dirige rapidement vers l’obsolescence, tandis que le paradigme du consultant en génération de la demande s’élèvera à la primauté.