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Culture d’entreprise : définir, contrôler et maintenir une culture de la réussite

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Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est un concept complexe défini par l’intersection des croyances et des comportements des employés, qui à leur tour définissent la manière dont les membres de l’organisation interagissent dans l’environnement de travail. Bien que la culture d’entreprise soit cumulative et dynamique, constituée des comportements et des personnalités collectives de tous les individus, il est possible – et conseillé – aux dirigeants de surveiller et, en fin de compte, de contrôler la culture. Pour en savoir plus, lisez cet article.

Définir la culture de votre organisation

Premièrement, il faut reconnaître qu’aucun individu ne peut à lui seul diriger la culture d’entreprise. En fait, chaque membre de l’équipe a un impact – aussi infime soit-il – sur la culture générale.

Traditionnellement, les organisations s’en remettent uniquement à leurs dirigeants pour faire évoluer les comportements qui semblent être le moteur de l’activité. Le leadership est aussi généralement le premier bouc émissaire lorsqu’une organisation a une culture incohérente ou perçue négativement. Cependant, il est important de comprendre que les traits et comportements qu’un PDG est susceptible de posséder ne sont pas forcément positifs pour tous les postes de l’organisation. Prenons l’exemple de Steve Jobs. Le chemin de Steve vers le succès a été pavé par l’innovation associée à son style de gestion notoirement direct et critique (entre autres attributs). Si ces caractéristiques ont assuré le succès de Steve en tant que PDG, son comportement ne serait pas aussi bien accueilli s’il avait été spécialiste du support à distance, par exemple – un poste qui exige une patience et une amabilité sans faille.

La culture d’entreprise est un puzzle, où chaque employé possède des traits et des comportements qui sont souhaitables pour son poste spécifique, ainsi que des caractéristiques qui peuvent limiter son succès. Comprendre la place de chaque poste dans la stratégie globale de l’entreprise n’est qu’une première étape ; le suivi et l’accompagnement de chaque employé pour encourager les comportements qui correspondent au profil idéal pour leur rôle spécifique – tout en minimisant les comportements contre-productifs – est la clé de l’optimisation de la culture d’entreprise. Il s’agit d’une approche de la gestion des performances en deux étapes, qui ne s’adapte pas à tout : vous devez d’abord définir votre propre culture afin de déterminer les traits de caractère souhaitables pour chaque poste individuel avant de pouvoir coacher les employés pour qu’ils répondent à vos attentes.

Contrôler la culture

Dans notre dernier article, « Tirer le meilleur parti de votre équipe » : Mesurer les performances pour optimiser le succès, nous avons introduit le concept d’analyse des caractéristiques individuelles dans une perspective de gestion des performances individuelles. Nous avons examiné quelques profils spécifiques, et disséqué comment une poignée de caractéristiques clés pouvaient avoir un impact sur la performance individuelle. Dans cet article, nous allons plonger plus profondément dans les facteurs supplémentaires qui influencent la culture. Nous examinerons également des exemples de postes qui bénéficieraient – ou souffriraient – si ces caractéristiques étaient mises en avant à l’extrême, ainsi que des techniques correctives potentielles.

Conduite / Motivation personnelle : Les membres de l’équipe qui possèdent une grande motivation sont motivés à entreprendre ou à poursuivre une tâche sans être poussés par quelqu’un d’autre. Ces personnes terminent généralement leur travail avant la date prévue, parfois même avant qu’il n’ait été assigné. En général, la motivation personnelle est considérée comme un trait positif dans l’ensemble de l’équipe. Qui ne veut pas d’un subordonné direct qui anticipe les besoins de l’entreprise et prend de l’avance sur le travail ?

Cependant, l’auto-motivation peut causer des problèmes si elle est affichée à l’extrême. Par exemple, imaginez un membre du personnel du millénaire. Il est de notoriété publique que les employés du millénaire sont avides d’avancement rapide et de développement professionnel. C’est pourquoi ils font parfois preuve d’une motivation extrême pour obtenir la reconnaissance des dirigeants. Cependant, s’ils ne reçoivent pas cette reconnaissance, l’employé peut devenir frustré et finir par chercher un emploi ailleurs. Bien que la motivation de l’employé ne soit pas directement en cause, ses attentes quant aux résultats de son travail n’ont pas été satisfaites, ce qui a provoqué un conflit. (En marge, gardez un œil sur un futur article traitant spécifiquement de la gestion des performances du millénaire).

Il est évident que le manque de motivation personnelle est également un problème important lorsqu’il s’agit de performances professionnelles. Les signes avant-coureurs d’un employé non motivé sont le non-respect des délais, le fait d’arriver systématiquement en retard au travail ou de partir plus tôt, un produit du travail médiocre qui ne correspond pas aux capacités de l’employé et un manque d’intérêt pour l’avancement ou la reconnaissance.

La clé pour stabiliser l’auto-motivation est d’accroître l’engagement. Inviter des employés très motivés ou peu motivés à participer à des réunions stratégiques ou leur demander leur avis sur les décisions de l’entreprise sont deux moyens simples d’accroître l’engagement. Les employés très motivés se sentiront reconnus et appréciés, et les employés non motivés seront contraints de s’engager dans la culture de l’entreprise.

Compétitivité : Une concurrence amicale peut être très saine au sein d’une organisation, en particulier dans les industries de services. Les programmes conçus pour reconnaître et récompenser (renseignez-vous sur le cheque cadhoc) les employés pour leurs réalisations sont généralement bien accueillis.

Bien sûr, comme nous le savons tous, certains membres de l’équipe peuvent pousser la concurrence trop loin, ce qui peut avoir un effet négatif sur le moral. Imaginez un directeur des ventes expérimenté qui est chargé de motiver son équipe de vendeurs débutants. Ce faisant, il décide de créer une compétition mensuelle pour les facturations les plus élevées, à laquelle il participe également. Comme prévu, il remporte le prix chaque mois, car il est un vendeur beaucoup plus expérimenté que les membres de son équipe. En conséquence, son équipe devient démotivée et le concours est contre-productif.

L’absence de concurrence peut également être préjudiciable à une organisation. Même si votre organisation n’est pas structurée de manière à encourager une concurrence amicale entre les employés, il est toujours possible pour les employés de rivaliser avec leurs propres performances antérieures.

La fixation d’objectifs à la fois réalisables et ambitieux pour les membres de l’équipe permet de résoudre ces deux problèmes. Si la compétitivité d’un employé provoque des troubles au sein de votre organisation, essayez de fixer des objectifs pour que l’employé batte ses propres records – plutôt que de le confronter à ses pairs. De même, si un employé se désintéresse de la concurrence ou si votre organisation n’est pas structurée pour encourager la concurrence, la fixation d’objectifs personnels est un excellent moyen d’accroître l’engagement et la motivation.

Volonté d’exprimer ses pensées / de faire face aux problèmes : Une expression efficace est essentielle pour la réussite personnelle et professionnelle. L’expression de soi comporte également de nombreuses sous-caractéristiques ; par exemple, certaines personnes sont capables d’exprimer facilement leur affection, mais ont du mal à exprimer leur colère ou leur insatisfaction.

La sous-expression et la sur-expression peuvent toutes deux provoquer des conflits au sein d’une organisation. Prenons l’exemple d’un dirigeant qui exprime constamment de nouvelles idées qui ne sont pas entièrement conceptualisées. Un barrage constant de nouvelles informations peut entraîner une certaine confusion chez les membres de l’équipe quant à la direction d’un projet, ce qui peut entraîner de la frustration et un ralentissement des délais d’exécution.

Vous pouvez aussi imaginer un dirigeant qui s’exprime si peu que les employés ne sont pas sûrs (ou pas conscients) de leur rôle spécifique au sein d’une équipe. En outre, les dirigeants peu expressifs sont moins susceptibles de confronter les employés à des problèmes, ce qui peut également entraîner de la frustration.

Un équilibre approprié doit être atteint dans chacun de ces scénarios. Guidez les dirigeants sur les meilleures pratiques pour communiquer les attentes à leur équipe, et essayez d’appliquer une politique de la porte ouverte au sein de votre organisation. Si vous constatez que certains dirigeants sous-expriment leur colère ou leur gratitude, vous pouvez envisager d’impliquer les RH dans la situation (découvrez l’utilité d’un logiciel sirh au quotidien). Les RH peuvent vous aider à mettre en place des programmes de récompenses ou intervenir si un supérieur hiérarchique se montre constamment et inutilement sévère.

Concentration / Sensibilisation : Comme nous l’avons vu dans notre dernier article, la concentration et la conscience sont deux des caractéristiques les plus importantes à prendre en compte pour tout poste. La concentration est définie par votre capacité à vous concentrer sur une tâche spécifique, en ignorant les distracteurs internes et externes non pertinents, tandis que la conscience exige une vigilance constante de votre environnement. Être très concentré tout en restant conscient est particulièrement important pour les postes à haute pression dont les priorités changent constamment.

Prenons l’exemple d’un employé très concentré, mais qui n’est pas conscient. Cet employé aura probablement une vision étroite lorsqu’il sera chargé d’un projet, se concentrant uniquement sur cette seule mission. Bien que le produit final du travail puisse être excellent, si l’employé n’est pas également conscient d’autres facteurs, tels que les échéances à venir, ses performances globales seront probablement affectées négativement.

Vous pouvez aussi considérer un employé qui est très conscient, mais qui manque de concentration. Ce type de personne est plus réactif et peut être un excellent polyvalent. Cependant, ces personnes peuvent également être enclines à démarrer des projets et à les laisser inachevés, ou à commencer une mission avec enthousiasme mais en perdant rapidement tout intérêt. Bien entendu, cela aura également un effet négatif sur les performances, en particulier si leur poste exige un travail répétitif.

Il peut être difficile d’accroître la concentration ou la prise de conscience. Il faut d’abord se demander s’il est possible de maximiser les points forts de chacun de ces types de profil. Par exemple, l’employé très concentré s’épanouira probablement dans un rôle qui exige une attention constante aux détails, comme la rédaction, l’édition ou la saisie de données. L’employé très attentif est plus susceptible de s’épanouir dans des fonctions qui exigent une grande réactivité et de courtes périodes de concentration, comme les fonctions de service à la clientèle. S’il est possible de former les employés pour améliorer leur conscience ou leur concentration, il peut également être dans l’intérêt de l’organisation d’attribuer aux employés des rôles qui tirent parti de leurs forces inhérentes dans ces domaines.

Maintenir la culture

Comme vous pouvez le voir, ces grandes catégories consistent en une infinité de sous-catégories de traits de caractère qui définissent le profil général de la personnalité d’un individu. Cependant, si vous êtes en mesure d’identifier les comportements les plus efficaces dans ces catégories pour chaque poste spécifique au sein de votre organisation, vous pouvez alors identifier les traits de caractère qu’il est souhaitable que les nouvelles recrues possèdent – et vous pouvez également mettre en œuvre des techniques efficaces de gestion des performances pour optimiser les performances des membres actuels de votre équipe.

Si vous avez du mal à savoir par où commencer, prenez en considération les employés qui ont particulièrement bien réussi – ou pas – dans chacun des rôles au sein de votre organisation. Quelles sont les caractéristiques de ces employés qui ont contribué à leur succès ? Quelles sont les caractéristiques que vous préférez éviter dans vos futures embauches (connaissez-vous le Tese de l’URSSAF ?) ? Vous pouvez ensuite établir un profil de base pour chaque poste, ce qui augmentera l’efficacité de vos techniques d’entretien et de gestion des talents.

Grâce à cette approche individualisée et holistique de la gestion des talents, vous réduirez non seulement le risque de faire de mauvaises embauches, mais vous augmenterez également l’engagement des employés et, en fin de compte, vous construirez une culture d’entreprise qui continuera à favoriser les comportements souhaitables.

La culture d’entreprise est dynamique et en constante évolution, mais grâce à ces outils et techniques, vous serez mieux placé pour non seulement définir, mais aussi contrôler et maintenir une culture d’entreprise optimisée.