Les employés ne discutent pas souvent des problèmes avec leurs responsables de peur d’être qualifiés de » négatifs » ou de » ne pas avoir l’esprit d’équipe « . Pourtant, il est dans l’intérêt du manager d’être informé. Voici des moyens de faciliter la communication plutôt que de la décourager.
Comment s’y prendre de la manière la plus appropriée ?
Que l’auditoire se trouve en Allemagne ou à Bordeaux, les employés et les managers éprouvent la même frustration. Ils se demandent comment partager une préoccupation ou un problème valable (autrement appelé » opportunité « ) avec le patron sans être étiqueté comme » négatif » ou pire encore (voici le baiser de la mort de l’entreprise), » pas un membre de l’équipe » ? Selon une étude d’IBM, les managers ne reçoivent qu’environ 12 % des informations nécessaires à leur travail. Il est dans notre intérêt d’être informés, pourtant, malgré nos bonnes intentions, nous pourrions décourager la communication au lieu de la faciliter !
1. Une politique de communication incohérente
Nous établissons des » politiques de portes ouvertes » pour solliciter l’avis des employés, mais nous rejetons ensuite leur problème comme étant sans importance (ouvertement ou subtilement par des non-verbaux), nous leur disons que la direction a la situation en main ou nous leur demandons d' » être plus positifs » ou de » se rallier » à de nouvelles initiatives. Combien d’entre nous testent la » politique de la porte ouverte » pour apprendre très vite qu’elle n’existe que de nom et décident qu’il est plus sûr de ne pas s’exprimer à l’avenir ?
2. Des exigences impossibles
Nous disons : “ Ne venez pas me voir avec un problème si vous ne venez pas aussi avec une solution. ” Quelle pression énorme placée sur les épaules d’un collaborateur à qui on n’a pas appris à accéder aux ressources ou à qui on n’a pas donné l’autorité nécessaire. D’un autre côté, certains se plaignent souvent des problèmes les plus insignifiants et cela peut devenir un bon moyen d’encourager à résolutions de ces problèmes en toute autonomie. Oui, mais, comment trouver un équilibre entre ceux qui se plaignent au pied levé et ceux qui ont des préoccupations valables ? Apprenez-leur à soulever un problème à l’aide d’un processus structuré de débriefing en leur demandant :
- étape 1 : à quelles circonstances avez-vous été confronté ?
- étape 2 : Quelles actions avez-vous entreprises ?
- étape 3 : Quels résultats avez-vous obtenus ?
- étape 4 : Quelle leçon avez-vous tirée (le cas échéant) ?
Vous pouvez également utiliser ce modèle pour faciliter la résolution de problèmes pour l’avenir :
- étape 1 : quelles circonstances pourriez-vous affronter à l’avenir ?
- étape 2: quelles mesures prendriez-vous ?
- étape 3 :quels résultats obtiendriez-vous ?
- étape 4 : quelle leçon en tireriez-vous (le cas échéant) ?
Les avantages?
Vous, en tant que manager, obtenez plus d’informations afin de mieux faire votre travail. Vous développez vos employés pour qu’ils apprennent à réfléchir aux problèmes, à analyser leurs actions, à proposer des solutions et à apprendre de leurs erreurs. Vous encouragez la communication.
Conseil bonus : demandez aux employés d’évaluer leur préoccupation sur une échelle de 1 à 10, afin que vous ayez une meilleure idée de l’importance de leurs difficultés… pour eux ! Après leur avoir expliqué le processus de compte rendu (ci-dessus), demandez-leur de classer leur préoccupation sur une échelle de 1 à 10. Il sera intéressant de voir s’ils changent de perspective !
